Employees first, customers second

boek vrijdag 26 november 2010

Vineet Nayar

Managementboeken, zijn dat niet de schrijfsels van goeroes die menen het licht te hebben gezien, die er rotsvast van overtuigd zijn dat zij het ene succeselement achterhaald hebben dat glorieuze ondernemingen onderscheidt van hun minder fortuinlijke collega’s? Zijn dat niet de boeken waarin bedrijven als succesrijke voorbeelden naar voor geschoven worden, terwijl ze een paar jaar later over de kop gaan of bijna failliet zijn? Zijn dat niet de boeken die gekenmerkt worden door een ondoorgrondelijk jargon of door een overvloed aan clichés? Tot deze categorie behoort Employees First, Customers Second van Vineet Nayar alvast niet. Integendeel, dit boek is een zeer menselijk verhaal over een topmanager die aarzelt, die soms niet weet welke de volgende stap is die hij moet zetten, die op vergaderingen iets verkeerd verwoordt waardoor de stemming helemaal omslaat en die het aandurft een onnozel dansje op te voeren om de aandacht te trekken op een personeelsseminarie. Het is ook een eigenzinnige kijk op management die gekruid is door Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., veranderende gezinsvormen en het doorprikken van de CEO-mythe.

Er was eens een Indisch technologiebedrijf, genaamd HCL Technologies. Dat deed het niet slecht, maar de concurrenten deden het toch een flink stuk beter. Toen kwam een nieuwe man aan het hoofd van het bedrijf, Vineet Nayar. Die voerde een aantal fundamentele wijzigingen door. En zie, vijf jaar later is de onderneming een van de best presterende geworden in haar sector. Aan illustere managementscholen wordt deze fundamentele ommekeer zelfs onderwezen aan toekomstige topmanagers. Zo zou je Employees First, Customers Second kunnen samenvatten, als een soort van sprookje. Dat zou echter het boek flink wat onrecht aandoen. Het zou er dan op lijken dat alles van een leien dakje liep, terwijl dat in de realiteit allesbehalve zo was.

Zo geeft Vineet Nayar grif toe dat hij, zoals ieder normaal mens, op sommige momenten met heel wat twijfels kampt en het soms niet zo goed weet. Zo ging hij niet onmiddellijk in op het aanbod om de leiding van HCL Technologies over te nemen. Af en toe had hij wel kritiek geuit op het reilen en zeilen binnen deze onderneming, maar hij had nooit gezegd dat hij het bedrijf echt wilde leiden. Toen hij dan toch een tweede keer werd gevraagd, probeerde hij alsnog de kelk aan zich voorbij te laten gaan door te zeggen dat hij even goed in staat was om het bedrijf de dieperik te laten ingaan als om het te transformeren. Uiteindelijk kon hij toch geen neen zeggen. Daarbij beloofde hij om een onconventionele aanpak te hanteren. Gelukkig vroeg men niet verder naar wat die onconventionele aanpak dan wel mocht inhouden, want dat wist hij op dat ogenblik totaal niet.

Daarnaast ging het doorvoeren van de hervormingen zeker niet zonder slag of stoot. De personeelsleden die met een herstructurering worden geconfronteerd kan men onderverdelen in drie groepen: de medewerkers die meteen op de kar springen, de mensen die eerst de kat uit de boom kijken en de verloren zielen. Vooral de verloren zielen bemoeilijken het ten uitvoer brengen van veranderingen. Tijdens vergaderingen zitten ze met gefronste wenkbrauwen en alles wat ondernomen of gepland wordt is in hun ogen hopeloos en slecht. Ze zijn ervan overtuigd dat niets meer kan helpen. Deze negatieve opinies houden ze niet voor zich. Daarmee zetten ze meteen een domper op het enthousiasme van hun collega’s. Uit een eerlijk antwoord van de CEO dat hij nog niet zo goed weet waarheen de nieuwe weg zal leiden, maar dat hij ervan overtuigd is dat de onderneming er wel zal geraken, leiden ze af dat de nieuwe baas alleen maar incompetent kan zijn. Uiteindelijk mag men zich niet door de verloren zielen niet laten afleiden. Uiteindelijk zullen ze wel bijdraaien of zullen ze het bedrijf verlaten.

De te volgen strategie stond ook niet meteen vanaf dag één op punt. Die is maar geleidelijk aan tot stand gekomen. In een eerste fase werd de hele firma aan een grondig onderzoek onderworpen. Daarbij ging het niet om een doorlichting die werd uitgevoerd door een externe consultant of door een groepje getrouwen van de CEO. Neen, het ging om een oefening waarbij iedere medewerker in de spiegel moest kijken en voor zichzelf moest nagaan waar het in de onderneming fout liep. Deze kritiek konden de medewerkers dan ventileren en bediscussiëren. Dit was een doelbewuste strategie van Vineet Nayar: als je op punt B wil terechtkomen, moet je toch eerst weten wat punt A is; als je ergens naartoe wil, dan moet je toch eerst weten vanwaar je komt. Daarvoor liet hij zich inspireren door Mahatma Gandhi, Nelson Mandela en Martin Luther King. Deze inspirerende leiders formuleerden hun strategie niet door zich terug te trekken met een klein kransje toplui in een besloten ruimte en daarna een plechtige verklaring aan de massa te richten, zoals het vaak bij bedrijfsherstructureringen of -aankondigingen gaat. Neen, ze trokken het hele land door, ontmoetten vele mensen en praatten onophoudelijk. Zo hielden ze de maatschappij een spiegel voor en hielpen ze de samenleving te zien en onder woorden te brengen wat verkeerd liep. Ze stelden hun landgenoten in staat om precies te benoemen waarom ze ongelukkig waren met de huidige stand van zaken, om samen punt A vast te stellen. Tegelijkertijd vormden ze in dialoog een beeld van punt B, van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien wat dan tot actie kan aanzetten. Een gelijkaardige oefening, maar dan uiteraard op een meer bescheiden schaal, wilde Vineet Nayar in gang zetten. Met succes, want al gauw ontspon de discussie zich.

Intussen was Vineet Nayar door twee concrete ervaringen tot de bevinding gekomen dat de sterkte van het bedrijf zat in de teams die bij de klanten de IT-projecten uitvoeren en dat de zwakte van het bedrijf zat in de organisatie die de teams eerder tegenwerkte. De eerste ervaring was bij een grote multinational waar een project succesvol was afgerond. Vineet Nayar rekende erop daar uitgebreid voor te worden gefeliciteerd door de klant. Er kon echter amper een handdruk van af. In plaats daarvan werd uitgebreid de lof bezongen van het team dat het project tot een goed einde had gebracht. De Chief Information Officer van de klant omhelsde zelfs ieder teamlid innig. De tweede ervaring was minder positief. Het ging om een project dat fout was verlopen. De klant gaf onmiddellijk te kennen dat deze mislukking niet te wijten was aan het team dat het project deed. Het was de eigen organisatie die de teamleden in de steek had gelaten door hen niet de nodige ondersteuning te geven. Was die ondersteuning er wel geweest, dan zou het project wel gelukt zijn. De klant was boos op de CEO, niet op het team.

Deze ervaringen zetten tot denken en zelfs piekeren aan. Hoe kan de onderneming de teams die bij de klanten het werk doen in staat stellen om hun opdracht zo goed mogelijk uit te voeren? Zou dit niet kunnen door de piramide om te keren? Een traditioneel bedrijf bestaat uit een smalle top, het topmanagement, een breder midden, het middenkader dat de bevelen van het topmanagement moet doorgeven en uitvoeren en daarover moet rapporteren, en een zeer brede basis, de werknemers die het concrete werk verrichten. Wat zou er nu gebeuren als men de brede basis bovenaan zou plaatsen en de rol van het topmanagement en van het middenkader erin zou bestaan om hun medewerkers te assisteren, te stimuleren en te doen excelleren? Dit is kort samengevat het concept van Employees First, Customers Second: door de eigen medewerkers centraal te stellen en de hele organisatie rondom hen te bouwen, worden ook de klanten beter geholpen, want de projectteams kunnen door een grotere autonomie en een betere ondersteuning hun klanten steeds beter van dienst zijn.

Om het concept van Employees First, Customers Second ingang te doen vinden in de onderneming, zocht Vineet Nayar inspiratie in… het gezin. Het traditionele gezin was op hetzelfde stramien gebouwd als veel hedendaagse bedrijven. Net zoals in vele bedrijven het topmanagement de bevelen geeft en van de medewerkers alleen verwacht wordt dat ze de bevelen getrouw uitvoeren, zo waren in het traditionele gezin de ouders de ultieme gezagsdragers. De kinderen moesten zich aan de regels houden en moesten doen wat hen werd opgedragen. Deden ze dit niet, dan werden ze gestraft. In het moderne gezin gaat het er echter helemaal anders aan toe. Ouders zijn nu meer de vrienden, mentors en adviseurs van hun kroost. Van hun kant willen de kinderen meer eigen ruimte. Dergelijke gezinnen kunnen maar goed functioneren, als er voldoende vertrouwen is tussen de gezinsleden. De ouders vertrouwen erop dat hun kinderen naar hen toe zullen komen met hun vragen en problemen. De kinderen vertrouwen erop van hun ouders de nodige steun en bescherming, maar tegelijkertijd ook de nodige vrijheid te krijgen. Als de gezinnen dergelijke evolutie hebben doorgemaakt, zouden de ondernemingen dan ook niet in die zin moeten evolueren? Moeten ook zij niet veranderen, van organisaties die gekenmerkt worden door bevelen en controles (‘command and control’) in organisaties waar hetzelfde vertrouwen aanwezig is als in sterke moderne gezinnen?

Dergelijk vertrouwen kan in een onderneming opgebouwd worden, wanneer die tegenover de eigen medewerkers zeer transparant is. Zo werd op een bepaald moment besloten om aan alle medewerkers toegang te verlenen tot alle financiële informatie, over de hele onderneming, alle bedrijfseenheden en alle teams. Later werd een portaal gecreëerd waar iedere medewerker een vraag kon stellen aan de CEO. Het bijzondere was dat dit gebeurde in alle openheid: zowel de vraag van de medewerker als het antwoord van de CEO werden op het portaal geplaatst zodat alle medewerkers die konden nalezen. Dit bracht een nieuwe dynamiek op gang: naar aanleiding van gestelde vragen en ontvangen antwoorden ontsponnen zich interessante discussies op de werkvloer. Tezelfdertijd nam het vertrouwen in het management toe. De medewerkers kregen het gevoel dat het management eindelijk naar hen luisterde. Bovendien komt een management dat soms toegeeft het ook niet te weten geloofwaardiger en dus meer vertrouwenwekkend over. Tevens nam het roddelen af. Op dergelijk effect had Vineet Nayar gehoopt. Toen hij op een dag het huis van een vriend in Amsterdam bezocht, merkte hij op dat het huis grote ramen had. Het huis was daardoor vol licht. Maar van op straat en van op de bootjes op de grachten kon iedereen binnengluren. Hij vroeg dan ook aan zijn vriend waarom hij zulke grote ramen had. De vriend antwoordde daarop dat zo het huis kraakhelder blijft. Met andere woorden, hoe groter de ramen, hoe meer zichtbaar de vuiligheid binnenin is, des te meer redenen je zult hebben om je huis proper te houden. Een open huis heeft aldus een dramatisch effect op de cultuur binnenin de woning. Of hoe door openheid er meer vertrouwen binnenin de onderneming kan groeien…

Vineet Nayar nam nog een ander inzicht over uit de evolutie van traditionele naar moderne gezinnen. In een traditioneel gezin leggen alleen de kinderen verantwoording af aan de ouders. In een modern gezin is er geen sprake meer van dergelijk eenrichtingsverkeer. In een modern gezin leggen ook de ouders in zekere zin rekenschap af aan de kinderen. Ouders voelen zich nu meer verantwoordelijk voor hun kinderen. Ze zien in dat hun opdracht niet alleen meer bestaat uit traditionele taken als het verschaffen van kleding, voeding en onderdak aan hun kinderen. Ze beseffen dat hun eigen daden en nalatigheden, hun gedrag en gewoontes, hun meningen en vooroordelen een grote invloed hebben op hun kinderen. Ze realiseren zich dat er een direct verband is tussen wat zij zelf doen en hoe hun zonen en dochters in het leven zullen staan. Is het dan geen tijd dat ondernemingen een gelijkaardige evolutie doormaken? Zouden ook de managers niet meer rekenschap moeten afleggen tegenover hun medewerkers, zodat het ook daar niet meer bij een eenrichtingsverkeer blijft, van de medewerkers naar het management?

Om die reden werd de 360-graden feedback opengegooid. Traditioneel worden managers alleen geëvalueerd door de collega’s die onmiddellijk onder en boven hen staan. Deze evaluaties blijven ook binnenskamers. In een eerste fase kon iedereen die een evaluatie over een manager had gemaakt zien hoe de anderen diezelfde persoon beoordeelden. Daarbij gaf Vineet Nayar het goede voorbeeld: als eerste gooide hij de resultaten van zijn 360-graden feedback op het intranet. Daarna werd – in het kader van een initiatief onder de naam Happy Feet – de kring van personen die een oordeel mogen vellen over de prestaties van een manager gigantisch uitgebreid. Voortaan mogen alle medewekers een evaluatie maken van het presteren van iedere manager die naar hun mening een – positieve of negatieve – invloed kan hebben op hun functioneren binnen het bedrijf. Zo kan het optreden van een manager door gemiddeld 3500 collega’s beoordeeld worden. Het resultaat was dat de verdiensten van mensen die buiten de eigenlijke hiërarchie stonden veel meer tot hun recht kwamen: hun waarde voor de gehele organisatie kwam veel beter uit de verf. Tot slot werd het doel van de 360-graden feedback gewijzigd. De resultaten ervan werden niet meer gebruikt als beoordelingsinstrument, bijvoorbeeld met het oog op bevorderingen. Ze worden nu gebruikt als insteek om samen met de manager in kwestie na te gaan waar zijn sterktes liggen en welke zwaktes nog moeten worden verbeterd.

Bijkomend werd de werking van de ondersteunende diensten (financiën, HR, vorming & ontwikkeling enz.) letterlijk blootgelegd. Dit gebeurde via het concept van de Smart Service Desk (SSD): een medewerker richt een vraag direct en elektronisch naar de relevante persoon of dienst en zolang de betrokkene vindt dat niet gepast gereageerd is op zijn vraag, blijft het verzoek openstaan. Gaandeweg werden per maand gemiddeld 30.000 verzoeken (‘tickets’) via SSD behandeld. Eerst werd dit als een succes gezien. Later kwam het besef dat de meerderheid van deze verzoeken vroeger niet eens naar boven zou zijn gekomen. Moest hieruit dan niet geconcludeerd worden dat er binnen de onderneming veel moeilijkheden bestonden? Was er dan echt zoveel wanorde binnen de organisatie? Daarom werd het geweer radicaal van schouder veranderd. Voortaan moest ernaar gestreefd worden om geen “tickets” meer te hebben gedurende een week. Om deze doelstelling te bereiken werden de grootste problemen die via SSD waren aangekaart onder handen genomen. In plaats van te reageren op problemen werden die voortaan proactief aangepakt.

Het grootste effect van al dit opengooien is geweest dat de traditionele hiërarchie veel van haar macht verloren heeft. Het informatiemonopolie van de managers werd immers doorbroken. Vroeger konden ze de informatie die van boven naar beneden moest gaan en omgekeerd filteren. Hieraan ontleenden ze een zekere machtspositie. Daaraan kwam echter een einde door de oefening in transparantie. Ook hun rol als tussenpersoon om bij de ondersteunende diensten dingen voor hun ondergeschikten gedaan te krijgen was uitgespeeld. De voorlopig laatste fase van de veranderingen binnen HCL Technologies bestond uit het herdefiniëren van de positie van de CEO. Traditioneel wordt een CEO als een alleswetend en almachtig individu neergezet. Dergelijke visie is echter niet meer van deze tijd. Ten eerste bevindt de CEO zich te ver van de actie op het terrein, het dagelijkse contact tussen medewerker en klant waar de zaken die er echt toe doen gebeuren, waar de echte waarde voor de onderneming wordt gecreëerd. De tweede reden is snelheid: de zaken gaan tegenwoordig zo snel dat niet meer op een antwoord van de CEO kan worden gewacht. De taak van de CEO is nu veeleer om de juiste vragen te stellen in plaats van de correcte antwoorden te geven.

Ten derde is alles dermate complex geworden dat een enkel individu of een enkel departement het niet meer kan beredderen. Om het beeld van de oppermachtige CEO te doorprikken werd een nieuwe functie toegevoegd aan de portaal waarmee medewerkers vragen kunnen stellen aan de CEO. Onder de titel My Problems vroeg de CEO voortaan de mening van alle medewerkers over bepaalde problemen. De CEO is ook niet meer de enige persoon die alle toekomstplannen van alle bedrijfseenheden naleest en beoordeelt. Sinds 2009 worden alle 300 toekomstplannen via een specifieke portaalsite door 8.000 managers beoordeeld. Opnieuw heeft dit een hele dynamiek binnen de organisatie op gang gebracht.

De einddoelstelling is nog niet bereikt. De bedoeling is om op termijn te komen tot een organisatie waarin de medewerkers alles zelf bepalen en organiseren. In ieder geval lijkt HCL Technologies al veel vooruitgang te hebben geboekt op het gebied van procesinnovatie, het vernieuwen van de bedrijfsprocessen. Dit resultaat kon worden bereikt door maatregelen die in se niet veel kosten en niet al te moeilijk zijn om uit te voeren, afgezien van de weerstand die men altijd ondervindt als men vernieuwingen wil doorvoeren. Procesinnovatie ligt aldus in het bereik van iedere onderneming, groot of klein.

Tot slot: vanwaar de onhandige danspasjes om de aandacht te trekken tijdens personeelsseminaries? Dat was een les die Vineet Nayar goed had onthouden van zijn MBA-opleiding, met name van professor E.H. McGrath die bedrijfsvaardigheden doceerde. Toen het eerste van diens colleges moest beginnen, werd de klas plots overvallen door tien à vijftien mannen met speren en messen. Hun gezichten waren beschilderd. Een medestudent werd uit het raam geworpen, de professor werd aangevallen en viel op de grond neer. Na zowat twee minuten verdwenen de overvallers, waarna professor McGrath opstond, zijn kleren afveegde en glimlachte. Alles bleek in scène gezet te zijn. Hij gaf de studenten de taak om in een tiental minuten neer te schrijven wat ze zo-even hadden meegemaakt. Dat bleek niet mee te vallen: de feitenrelazen verschilden enorm van elkaar. Uit dit voorval trok Vineet Nayar twee lessen. Ten eerste moet je verder kijken dan je neus lang is. Je mag nooit helemaal afgaan op datgene wat je hebt gezien. Ten tweede moet je soms ver durven gaan als je echt indruk wil maken, als je echt een blijvende impact wil hebben. Vandaar de danspasjes bij het begin van seminaries. Zo zal de inhoud van het seminarie meer bij blijven.


Recensie door Lieven Monserez


Vineet Nayar, Employees First, Customers Second. Turning conventional management upside down, Harvard Business Press, Boston, 2010, 198 blz.

Links
mailto:lieven.monserez@telenet.be
Share |

De Arabische Revolutie:

tussen droom en werkelijkheid

Op woensdag 5 april 20.00 uur

Afspraak in De Markten (Oude graanmarkt 5, 1000 Brussel) voor een avond met Koert Debeuf,

schrijver, columnist, directeur van het Tahrir Institute for Middle East Policy Europe en onderzoeker aan de Universiteit van Oxford.

Zijn recentste boek is "Inside the Arab Revolution. Three Years on the Front Line of the Arab Spring".

Koert zal gebaseerd op zijn persoonlijke ervaringen de Arabische Revolutie trachten te kaderen door parallellen te trekken met de Franse Revolutie en door een aantal inzichten te bieden in het Midden Oosten.

Uw aanmeldingsmail aan info@liberales.be geldt als inschrijving.

STEUN LIBERALES

Liberales werkt met onbezoldigde vrijwilligers en beperkt haar kosten tot een minimum. Toch hebben wij middelen nodig voor noodzakelijke uitgaven zoals abonnementen voor website en mailverkeer.

Uw steun is welkom op onze bankrekening BE44 3900 2047 5745. Ook kleine bedragen worden gewaardeerd. Vermeld het woord 'steun' als referentie.

Met hartelijke dank

Nieuwsbrief

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief

Liberales TV

Contact

Claude Nijs
gsm: +32476 343098
claude@liberales.be