Lost in management

boek

François Dupuy

Ieder jaar opnieuw verschijnen er duizenden managementboeken. Veel van deze boeken zijn de prijs van het papier en de drukinkt niet waard. Af en toe is er echter een lichtpunt zoals Lost in management van François Dupuy. Daarin schetst hij een ontluisterend beeld van hoe het er in de bedrijven echt aan toegaat. Of het leven in bedrijven, zoals het is. François Dupuy is een Franse organisatiesocioloog. Hij gaat na hoe een organisatie echt werkt. Op basis van deze analyse formuleert hij verbeteringsvoorstellen aan de directie. In Lost in management beschrijft hij 18 onderzoeken die hij vanaf 2006 uitvoerde, bij 16 private ondernemingen en 2 organisaties uit de publieke sector. Daarbij interviewde hij bijna 800 personen. Het beeld dat daarin naar voren komt wijkt, zacht gezegd, sterk af van wat het topmanagement zich inbeeldt en van wat business schools als ideaal voorschrijven.

Klantgericht, zei u?

Zo beweren veel ondernemingen klantgericht te zijn. Hun organisatie is daar echter niet aan aangepast. De organisatie blijft integendeel op zichzelf gericht. Zeker ondernemingen die de gouden jaren tussen pakweg 1945 en 1975 (‘les trente glorieuses’) hebben meegemaakt zouden in dit bedje ziek zijn. De focus in die ondernemingen was toen veel meer gericht op het vermijden van sociale conflicten en het bewaren van de sociale vrede binnen het bedrijf dan op het vergroten van de productiviteit en de winst. De sociale vrede werd afgekocht door aan de eigen werknemers een royaal statuut te geven en hen zo te laten delen in de grote winsten die deze ondernemingen in die tijd, zonder al te veel moeite, konden boeken.

Zelfs heden ten dage is volgens François Dupuy in dergelijke ondernemingen het voorkomen van stakingen het voornaamste aandachtspunt in het personeelsbeleid. Het komt erop aan de zaken niet op de spits te drijven. Zo ontstaan situaties waarin werknemers zich het een en ander kunnen veroorloven, zoals later beginnen werken, langer pauzeren en vroeger stoppen met werken, zonder dat hun onmiddellijke superieuren hen hierover kunnen aanspreken. In een dergelijke context gaat heel wat productieve arbeid verloren. François Dupuy heeft het zelfs regelrecht over ‘sous-travail’. Daarnaast houden veel bedrijven voor dat samenwerking hun organisatie kenmerkt. Hier is de praktijk eveneens heel anders. Ook in de privésector zijn veel bureauomgevingen verworden tot bureaucratieën, met een wirwar aan directies, afdelingen, departementen en diensten. Voor de mensen die erin werken biedt een bureaucratie een grote bescherming. Enerzijds kun je er rustig in je hoekje blijven. Je hoeft je alleen te bekommeren om je eigen werk binnen de kleine wereld van je eigen dienst, een ‘staat binnen een staat’ als het ware. Anderzijds kan je makkelijk alle verantwoordelijkheid afwimpelen, als er iets grondig fout loopt. Zaken gedaan krijgen in zo een omgeving is niet evident, zeker wanneer veel personen bij een dossier betrokken moeten worden. Daarom ontstaan er parallelle netwerken waarvan de deelnemers nuttige hand- en spandiensten aan elkaar verlenen. Mensen die niet tot deze netwerken behoren voelen zich uiteraard uitgesloten. In dergelijk klimaat is samenwerking een bijna hopeloze opgave.

De groeiende macht van de klant

Gedurende geruime tijd konden ondernemingen zich deze desorganisatie permitteren. Ze konden immers de factuur gemakkelijk doorschuiven naar hun klanten. Die betaalden het gelag. De tijden zijn echter veranderd. De macht is naar de klanten verschoven. De klanten hebben inzicht verworven in de productieprocessen. Ze weten beter wat er in de markt te koop is. Internet is daar voor een groot stuk verantwoordelijk voor. Tegelijkertijd is door de liberalisering en de globalisering de concurrentie enorm toegenomen. Ondernemingen zijn bijgevolg verplicht om productiever te werken en/of de kosten te drukken.

De productiviteit kan bijvoorbeeld door automatisering verhoogd worden, door mensen te vervangen door machines. Dit is een pad die veel Belgische industriële bedrijven bewandeld hebben. Activiteiten naar andere landen verplaatsen om daar aan lagere kosten te produceren, delokaliseren, is een andere strategie waarvoor veel ondernemingen gekozen hebben. De effecten van automatisering en delokalisering zijn in wezen identiek. Ze brengen allebei mee dat er morgen minder nood aan en dus minder vraag naar arbeid is.

Het inschakelen van uitzendkrachten en tijdelijke contracten is eveneens een mogelijkheid. Gelokt door het vooruitzicht op een vast contract werken ze harder dan de mensen die al sinds jaar en dag aan de slag zijn. Volgens François Dupuy mag het alvast niet hardop gezegd worden dat uitzendkrachten veel productiever zijn dan vaste werknemers. Enkele ondernemingen hebben hun prestaties grondig met elkaar vergeleken, maar deze productiviteitsstudies zouden het daglicht niet mogen zien.

Een andere optie is het inschakelen van technologie. Denk bijvoorbeeld aan systemen zoals CRM (customer relationship management). Men hoopt dat de personen die tot nu toe de contacten met de klanten verzorgden zo veel mogelijk van hun kennis in dergelijke databestanden willen registreren en zo met anderen delen. Daarbij wordt echter vaak uit het oog verloren dat CRM meer is dan een zuiver technische toepassing. CRM is van aard om de machtsbasis binnen het bedrijf om te keren. Van de mensen die de CRM met informatie zouden moeten vullen verwacht men eigenlijk dat ze hun machtspositie zouden opgeven. Tot nu toe beschikten zij als enigen over de echte informatie met betrekking tot de klanten. Nu zouden ze die informatie moeten prijsgeven. Het is bijgevolg niet verwonderlijk dat juist de mensen die het meest te verliezen hebben met een CRM-systeem er de meeste opmerkingen over maken in de zin van: “Dat zal niet werken. Dat is technisch te ingewikkeld. Het meet niet alles.” enzovoort.

Integratie, het toverwoord?

Terug greep krijgen op de organisatie is eigenlijk de enige echte oplossing. Integratie is dan het modewoord in het managementjargon. Departementen die tot dan niets met elkaar gemeen hebben moeten zich plots aan dezelfde processen houden. Door overal te werken met dezelfde doelstellingen, dezelfde regels, dezelfde procedures, dezelfde prestatie-indicatoren en dezelfde rapporteringsmechanismen hoopt het topmanagement alle neuzen weer in dezelfde richting te krijgen.

Zo werkt het echter niet. Zeker wanneer men geconfronteerd wordt met een stortvloed van doelstellingen, kan men zelf selecteren. De doelstellingen die men genegen is zal men ter harte nemen. De doelstellingen die niet in het eigen kraam passen laat men een zachte dood sterven. Tevens raakt het overzicht totaal verloren. Uit de overvloed aan gegevens kan men als topmanager geen klaar beeld van de onderneming meer afleiden. Men besluit dan zich op bepaalde kwesties te concentreren. Problemen op andere domeinen kunnen zo lang onopgemerkt blijven. Alles wordt gecontroleerd, maar niets is meer echt onder controle. Te veel toezicht doodt het toezicht.

De blues van de kaderleden

De pineut van dit alles is het lokale kaderpersoneel, zeg maar de fabrieksmanager, de directeur van het grootwarenhuis of de lokale bankkantoorhouder. Zij worden in de tang genomen. Door het bedrijfsmanagement dat hen steeds meer onder druk zet om dit te doen, om dat doel te bereiken of om dat cijfer aan te leveren. En door het eigen personeel dat in wezen vraagt om die druk van hogerhand af te weren.

Intussen kan het kaderpersoneel zelf nergens heen met zijn eigen kopzorgen. Gevoelens van eenzaamheid, van zich aan zijn lot overgelaten voelen zijn dan ook niet zeldzaam bij hen. Velen hebben ook mentaal afgehaakt. Niks kan hen nog deren. Anderen proberen om de sfeer op de werkvloer zo goed mogelijk te houden, om een goede ambiance met hun directe medewerkers te creëren. Hieruit kan dan nog enige professionele tevredenheid gepuurd worden.

Vertrouwen, eenvoud en permanente confrontatie

Hoe meer rapporten men moet bezorgen aan de hogere echelons, des te minder men zich gesteund voelt door de hiërarchie. Mensen onder stapels rapporten bedelven is niet bepaald een blijk van vertrouwen. Vertrouwen is op een totaal andere leest geschoeid, stelt François Dupuy. Voor vertrouwen zijn geen uitgebreide documenten vereist. Het enige wat nodig is zijn enkele spelregels die effectief gehandhaafd worden. Mensen die zich niet aan deze spelregels houden, worden uit de organisatie gestoten. Zo wordt het gedrag van mensen binnen de organisatie voorspelbaar. Hoe meer voorspelbaar het gedrag van collega’s, hoe meer vertrouwen men in hen kan stellen. Men weet immers hoe ze handelen. Men weet waaraan men zich kan verwachten. Zo kan meer zekerheid in de organisatie worden ingebouwd.

Daarnaast moet een organisatie vlug op de bal kunnen spelen, nu de wereld alsmaar meer doordraait. Wanneer een probleem rijst, moet men snel de juiste personen kunnen bijeenbrengen. Een complexe organisatie staat dergelijk gezwind ingrijpen in de weg. Daarom moet een organisatie zo eenvoudig mogelijk zijn. Tevens moet men zo veel mogelijk autonomie schenken, bijvoorbeeld aan de lokale vestigingen. Zij kennen immers per slot van rekening het beste de lokale situatie en kunnen daar beter op inspelen. Bijgevolg moet men afstappen van een strikte hiërarchie waar alles tot twee, drie of meer keren toe wordt gecontroleerd. Zo ontstaan flessenhalzen waar alles opstopt. Managers en centrale diensten, zoals de personeelsdienst, moeten zich eerder opstellen als interne consultants. Door goede raad en daad te geven en door steun te verlenen aan beloftevolle projecten bewijzen ze hun bedrijf betere diensten dan door als een bureaucraat uitgebreide verslagen op te vragen waarmee dan niets gebeurt. Door zich te profileren als gewaardeerd adviseur bewijzen ze meteen ook hun eigen meerwaarde.

En die eigen meerwaarde dag na dag aantonen, daar komt het op aan in een eenvoudige organisatie waar niets zeker is en alles eerder wazig is. In dergelijke ‘flou’ ontleen je je status niet aan je titel. Je positie binnen het bedrijf hangt af van de mate waarin je met bruikbare voorstellen voor de pinnen komt. Daardoor raak je noodgedwongen in conflict met andere personen die hun ideeën eveneens willen doordrijven. Je moet je zelf kunnen verkopen, anderen ervan overtuigen dat ze jou nodig hebben. Permanente confrontaties tussen ideeën, permanente botsingen tussen personen of diensten zijn dan ook schering en inslag. Jezelf staande houden in zo een competitief klimaat is niet simpel. In dergelijke omgevingen is de rol van het topmanagement wezenlijk een politieke rol. Het komt aan het topmanagement toe om keuzes te maken en daarbij de meningsverschillen en de belangenconflicten proberen te overbruggen.

Geleidelijk veranderen

Hoe kun je een traditionele, in zichzelf gekeerde en bureaucratische onderneming omvormen in een beweeglijk bedrijf? Zo een fundamentele omwenteling kun je niet eenzijdig afkondigen. Je kan er niet van uitgaan dat alles wat wordt gevraagd ook effectief wordt uitgevoerd. Een organisatie heeft haar eigen wetten en laat zich niet makkelijk de les spellen. Alles uitvoerig uitleggen en daarover uitgebreid communiceren is al beter, maar ook hiermee is het succes allerminst gegarandeerd. Op die manier kan je iedereen wel overtuigen van de noodzaak van hervormingen, maar dat betekent helemaal niet dat je de hervormingen zonder slag of stoot kan uitvoeren. Mensen houden nu eenmaal van het status-quo. Ze houden er niet van dat aan hun positie of aan hun voordelen wordt getornd, zeker als het niet duidelijk is of de veranderingen iets goeds voor hen kunnen betekenen.

Een diepgaande aanpassing kun je maar geleidelijk doorvoeren. Hiervoor moet je in een ander politiek spel bekwaam zijn, het geduldig onderhandelen. Je weet waar je naartoe wil, maar je gaat steeds op ieder ogenblik zorgvuldig na wat haalbaar is en wat niet. Je bekijkt over welke manoeuvreerruimte je tegenpartijen beschikken. Gaandeweg leer je dan ook wie eventueel je medestanders zijn, waardoor je een ‘coalition of the willing’ kan opbouwen. Zo kun je het einddoel stap voor stap bereiken.

De luiheid van de managers

Managers zullen hiervoor het roer moeten omgooien. Ze zullen van hun ‘luiheid’ afstand moeten doen (François Dupuy heeft het over een ‘paresse managériale’). Tot nu toe bekommerden ze zich alleen met strategie en de financiën. De uitvoering van de strategie lieten ze aan anderen over. Op die wijze konden ze in het beste geval een cosmetische wijziging aanbrengen. De eigenlijke organisatie bleef onaangetast. Dergelijke oppervlakkigheid is nu volledig uit den boze. Organisaties moeten veel productiever worden. Door de hevig wordende concurrentie zullen ze steeds meer met steeds minder moeten doen.

De managers zullen dan ook hun handen uit de mouw moeten steken. Ze kunnen het zich niet meer veroorloven om zich te beperken tot het uitzetten van de grote lijnen. Ze zullen zich ten volle moeten wijden aan de moeilijke opdracht om een organisatie helemaal om te gooien. Daarbij zullen ze regelmatig op weerstand stuiten, waardoor de transformatie soms heel traag gaat. Rome was ook niet op een dag gebouwd. Er zit volgens François Dupuy niets anders op. Doet men dit immers niet, dan dreigen de traditionele industrielanden helemaal de duimen te leggen tegenover de opkomende economieën. Als we niet meer op prijs kunnen concurreren, dan zullen we het immers van betere managementtechnieken moeten hebben.


Recensie door Lieven Monserez

François Dupuy, Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Parijs, Editions du Seuil, 2011, 273 blz.

Links
mailto:lieven.monserez@telenet.be
Share |

De Arabische Revolutie:

tussen droom en werkelijkheid

Op woensdag 5 april 20.00 uur

Afspraak in De Markten (Oude graanmarkt 5, 1000 Brussel) voor een avond met Koert Debeuf,

schrijver, columnist, directeur van het Tahrir Institute for Middle East Policy Europe en onderzoeker aan de Universiteit van Oxford.

Zijn recentste boek is "Inside the Arab Revolution. Three Years on the Front Line of the Arab Spring".

Koert zal gebaseerd op zijn persoonlijke ervaringen de Arabische Revolutie trachten te kaderen door parallellen te trekken met de Franse Revolutie en door een aantal inzichten te bieden in het Midden Oosten.

Uw aanmeldingsmail aan info@liberales.be geldt als inschrijving.

STEUN LIBERALES

Liberales werkt met onbezoldigde vrijwilligers en beperkt haar kosten tot een minimum. Toch hebben wij middelen nodig voor noodzakelijke uitgaven zoals abonnementen voor website en mailverkeer.

Uw steun is welkom op onze bankrekening BE44 3900 2047 5745. Ook kleine bedragen worden gewaardeerd. Vermeld het woord 'steun' als referentie.

Met hartelijke dank

Nieuwsbrief

Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief

Liberales TV

Contact

Claude Nijs
gsm: +32476 343098
claude@liberales.be